Anforderungen von MitarbeiterInnen mit einem Modell für verteilte Belegschaften erfüllen

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Seit Anfang des Jahrzehnts erleben Unternehmen und MitarbeiterInnen eine sich schnell verändernde Welt. Heute wird sehr viel häufiger digital und mobil gearbeitet. Sowohl für MitarbeiterInnen als auch für Kunden werden die Berührungspunkte zunehmend digitalisiert. VerbraucherInnen erwarten, dass die intuitive digitale Interaktion zu einem bedeutenden Bestandteil der Produkt- und Serviceerfahrung wird.

Viele dieser Digital-First-Lösungen, einschließlich Technologien für hybrides Arbeiten, wurden während der Corona-Pandemie sehr schnell eingeführt. Unternehmen weisen daher heute in der Regel eine höhere digitale Resilienz auf, aber MitarbeiterInnen leiden an Burn-out. Viele haben Schwierigkeiten, vor dem Hintergrund des hybriden Arbeitens eine echte Work-Life-Balance zu erzielen. Wie sollten Unternehmen angesichts dieser Fakten langfristig auf die Transformation von Arbeits- und Nutzungsmodellen reagieren? Wie sieht eine Strategie für nachhaltiges hybrides Arbeiten aus? Und wie können Unternehmen sicherstellen, dass die richtigen Bedingungen für die weitere Förderung der digitalen Transformation gegeben sind?

Für die Analysten von Gartner lassen sich die Antworten auf diese Fragen in einem einzigen Konzept zusammenfassen: die verteilte Belegschaft. Sie sind der Meinung, dass das Konzept der verteilten Belegschaft mit dem Meistern von Herausforderungen beginnt, mit denen sich viele Unternehmen noch nicht befassen konnten. Sicherlich erfordert der Ansatz auch eine genauere Untersuchung der Mitarbeitererfahrung, um Problemquellen zu identifizieren, die bei digitalen Interaktionen nach wie vor bestehen. Idealerweise sollten beim Konzept der verteilten Belegschaft auch Möglichkeiten zum Erkennen von Burn-out und Erschöpfung bei MitarbeiterInnen gefunden werden. (Angemessene Reaktionen umfassen das Umgestalten von Prozessen, Arbeitsplätzen und Tools für die Zusammenarbeit.) Schlussendlich wird dieses Konzept MitarbeiterInnen auch die nötigen Tools an die Hand geben, um bessere Erfahrungen für Kunden bieten zu können.

Die verteilte Belegschaft ist eindeutig ein personenzentriertes Programm, das auf die Verbesserung der Nutzererlebnisse für MitarbeiterInnen des Unternehmens ausgelegt ist. Idealerweise wird dieser Ansatz von ManagerInnen implementiert, die ihre Teams entwickeln, einen kommunikativen Ansatz einführen und Innovationen fördern können. Dadurch sind sie besser imstande, die durch standortunabhängige Servicemodelle verursachten Herausforderungen zu bewältigen, wenn immer mehr MitarbeiterInnen sich für die mobile, hybride und flexible Arbeit und Nutzung entscheiden.

Gartner glaubt, dass dieser Ansatz sich bis 2023 mit Blick auf die Umsatzsteigerung durchaus bezahlt machen wird

Es steht außer Frage, dass MitarbeiterInnen das hybride Arbeitsmodell schätzen. Das zeigt auch die jüngste Future of Work-Studie von Accenture, bei der 9.000 MitarbeiterInnen weltweit befragt wurden.

Es besteht aber ein konkreter Anlass zur Besorgnis. Laut Sentimentanalyse von Accenture tendiert fast die Hälfte der UmfrageteilnehmerInnen zu einer „verstimmten“ oder „apathischen“ Beschreibung der Arbeitswelt der Zukunft. Das deckt sich mit den Ergebnissen einer groß angelegten Studie, die Dell Technologies vor Kurzem durchgeführt hat. An der Umfrage von Dell, bei der die Hürden für die digitale Transformation am Schnittpunkt von Menschen und Technologie im Fokus standen, haben 10.000 Personen aus aller Welt teilgenommen. Im daraus resultierenden Bericht, der von VerhaltensforscherInnen, KognitionswissenschaftlerInnen, UX-ForscherInnen und PsychologInnen kuratiert wurde, werden die Einstellungen einer typischen Belegschaft in vier Kategorien eingeteilt:

·       Sprint: VorreiterInnen, die auf Innovationen aus sind (10 %)

·       Steady: MitarbeiterInnen, die bereit sind, von anderen ausgewählte Technologie zu nutzen (43 %)

·       Slow: MitarbeiterInnen, die eher beobachten als handeln möchten (42 %)

·       Still: MitarbeiterInnen, die Innovationen gegenüber pessimistisch eingestellt sind (5 %)

Dies ist ein klassisches Muster im Zusammenhang mit der Implementierung von Technologie. Nach den von vielen Unternehmen durchlebten Zeiten schneller Veränderungen sollte dies Führungskräfte daran erinnern, dass Universalstrategien für die Kommunikation mit MitarbeiterInnen über Technologiebereitstellungen unzureichend sind. Stattdessen müssen Unternehmen jetzt einen überlegteren und differenzierteren Ansatz für das Mitarbeitermanagement verfolgen.

In der Future of Work-Umfrage von Accenture wurde festgestellt, dass das Modell der „ortsunabhängigen Produktivität“ sich bei wachstumsstarken Unternehmen großer Beliebtheit erfreut.

Aber auch hier gibt es eine Kehrseite. UmfrageteilnehmerInnen aus 7 von 10 Unternehmen mit schwachem bis keinem Wachstum haben Accenture gegenüber angegeben, ihre Unternehmen seien noch immer auf den Arbeitsort fixiert (d. h. das Arbeiten komplett vor Ort oder reines mobiles Arbeiten gegenüber dem hybriden Arbeiten werde bevorzugt). Aus der Umfrage von Dell geht hervor, dass 44 % der MitarbeiterInnen nach wie vor darauf warten, dass ihre Vorgesetzten ihnen die Wahl ihrer bevorzugten Arbeitsweise ermöglichen und die dafür nötigen Tools und Infrastrukturen bereitstellen. Für diese MitarbeiterInnen bleibt das Konzept der ortsunabhängigen Produktivität ein angestrebtes Ziel.

Diese Unternehmen haben es oft mit tiefgreifenden Herausforderungen zu tun. In der Untersuchung von Dell gab mehr als die Hälfte der UmfrageteilnehmerInnen an, sie seien besorgt, dass ihr Unternehmen wegen des Mangels an Personen mit der richtigen Kombination aus Befugnissen und Weitblick bei der digitalen Transformation ins Hintertreffen gerate. 60 % gaben an, die Unternehmenskultur behindere Innovationen.

Für alle Unternehmen, die flexibles hybrides Arbeiten ermöglichen möchten, haben die WissenschaftlerInnen, die das Forschungsprojekt von Dell kuratiert haben, die folgenden fünf Empfehlungen zusammengestellt:

·      40 % der MitarbeiterInnen wünschen sich Klarheit von ihren ManagerInnen, ein Bekenntnis zum flexiblen Arbeiten und die Umsetzung der dafür erforderlichen praktischen Schritte.

·      Viele Unternehmen haben das Arbeiten im Büro in das Homeoffice verlagert, ohne ihr Betriebsmodell zu ändern. Die Arbeit ist nach wie vor an die geleisteten Stunden gebunden, nicht an die Ergebnisse. Das könnte erklären, warum 58 % der UmfrageteilnehmerInnen den ForscherInnen von Dell gegenüber angegeben haben, das hybride Arbeiten hätte ihnen noch nicht zu einer besseren Work-Life-Balance verholfen.

·      Die Untersuchungen von Dell zeigen, dass 58 % der UmfrageteilnehmerInnen mit einer konservativen Haltung gegenüber Technologie (die oben genannten Gruppen „Still“ und „Slow“) Schwierigkeiten haben, mit vorhandenen Tools remote zusammenzuarbeiten.

·      Weniger als 4 von 10 UmfrageteilnehmerInnen haben Dell mitgeteilt, ihre Arbeit sei geistig anregend und abwechslungsreich. Durch Automatisierung können wiederkehrende Aufgaben wegfallen, sodass MitarbeiterInnen sich anspruchsvolleren Dingen widmen können.

·      Ein hybrides und flexibles Arbeitsmodell erfordert großes Vertrauen zwischen Management und MitarbeiterInnen. Ein Drittel der UmfrageteilnehmerInnen hat jedoch Dell gegenüber angegeben, ManagerInnen würden MitarbeiterInnen behandeln, als seien sie entbehrlich. Und aus Sicht von 83 % der UmfrageteilnehmerInnen werden abweichende Perspektiven oder Sichtweisen schlichtweg ignoriert. Unter diesen Umständen kann es passieren, dass ManagerInnen MitarbeiterInnen, die sich durch die technologischen Veränderungen überfordert fühlen, nicht ausreichend unterstützen.

Das hybride Arbeiten ist keine Strategie, die Unternehmen zwangsweise in den Jahren 2020 und 2021 umgesetzt haben und der nun keine weitere Beachtung mehr geschenkt werden muss. Das ultimative Ziel der verteilten Belegschaft besteht vielmehr darin, das Potenzial des mobilen Arbeitens voll auszuschöpfen, damit es zu einer dauerhaften und nachhaltigen Quelle für Wettbewerbsvorteile wird.

Um dies zu erreichen, müssen Unternehmen ganz klar ihre MitarbeiterInnen an Bord holen. Dementsprechend müssen erfolgreiche Unternehmen sich zuerst mit den mitarbeiterbezogenen Auswirkungen der einschneidenden Lösungen befassen, die während der Pandemie bereitgestellt wurden. Matt Baker, Senior Vice President of Corporate Strategy bei Dell Technologies, erläutert die Situation wie folgt: „Nun ist es an der Zeit, den Heilungsprozess einzuleiten und ein Defizit in Sachen Humankapital in etwas Positives zu verwandeln.“